반응형
평가자가 범하기 쉬운 오류(평가 오류)
- 후광효과 (Halo Effect) : 한 분야에 있어 피평가자에 대한 호의적 또는 비호의적 인상이 다른 분야에 있어서 피평가자에 대한 평가에 영향을 미침 → 선입견, 편견을 배제하고 결과와 사실을 객관적으로 인식해야 하며 상세한 분석평가를 실시하여 방지할 수 있음
- 관대화/엄격화 (Leniency or strictness) : 피평가자의 실제 업적이나 능력보다 높게 또는 낮게 평가하는 경향 → 구체적인 사실에 의거해 정확한 평가요소와 기준으로 평가하도록 하고, 가능한 절대평가를 실시하여 방지할 수 있음
- 중심화 경향 (Central Tendency Error) : 피평가자들을 모두 중간점수로 평가하려는 경향 (평가자가 잘 알지 못하는 내용을 평가하거나 자신감 없이 평가하는 경우 안전하게 평가하려는 의도) → 점수 분포 제한을 두거나 평가척도를 세분화해서 평가점수의 분산을 유도하여 방지할 수 있음
- 기간적 오류 (Regency Effect) : 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력 중심으로 평가하려는 경향 → 평가 대상을 지속적으로 관찰하여 평가하고, 기간 내에 발생한 주요 사건들에 대해 수시로 평가하여 방지할 수 있음
- 대비오류 (Contrast Error) : 개인의 역량을 절대기준이 아닌 피평가자 그룹별 기준으로 평가하는 경우 → 정확한 업무 수행 판단기준(목표)과 역량에 비추어 평가를 실시하고 평가자 훈련을 통해 판단기준을 통일하여 방지할 수 있음
- 개인적 편견의 오류 (Personal Prejudice) : 피평가자에 대한 선입관이나 이미지로 평가하는 경향 → 이미지가 아닌 구체적인 사실, 실제 행동에 의거해 평가하여 방지할 수 있음
역량평가 및 성과평가 점수화
- 역량평가 : 핵심/공통역량과 직무역량 및 리더십역량을 각각 가중치를 고려하여 점수화
→ 하위 직급일수록 핵심/공통역량의 가중치를 높게 설정하고, 상위 직급일수록 직무역량의 가중치를 높게 설정함
→ 팀장급 이상은 리더십 역량에 많은 비중을 두고 평가함
- 성과평가 : 팀 성과평가와 직원 성과평가 결과에 따라 전략적 가중치를 설정
→ 상위 직급일수록 팀 성과평가 결과에 높은 가중치를 둠
- 종합 점수화 : 역량평가와 성과평가 결과를 전략적 의사결정에 따라 가중치를 설정하여 적용함
→ 상위 직급일수록 성과평가 가중치를 높게 설정하고, 하위 직급일수록 역량평가 가중치를 높게 설정함
→ 불확실한 경영환경 하에 단기적 재무성과에 초점을 두게 될 경우, 역량평가보다 성과평가에 높은 가중치를 둠
평가 운영 프로세스
- 평가 목표 설정 : 회사의 전략, 전략에 따른 수행과제, 수행목표 및 실행 계획을 설정하고(성과목표 설정) 구성원에게 요구되는 역량 수준을 확인하여 역량 개발 목표를 세우도록 함(역량 목표 수준 확인)
- 중간점검 : 연초 수립한 성과목표가 부득이한 사정으로 변경되어야 할 경우 수정하거나(성과목표 점검) 역량 개발을 위해 시행한 구체적인 실천 사항을 점검함(역량목표 점검)
- 최종평가 실시 : 성과 및 역량에 대한 평가 실시, 최종 평가 및 등급 부여, 평가결과 피드백
평가 결과의 적용
- 보상 : 기본 연봉은 역량평가와 성과평가를 종합하여 반영하고, 성과급은 해당 연도의 성과평가 결과만 반영함
- 인력 운영 : 승진은 역량평가와 성과평가를 종합하여 반영하고, 교육훈련 및 이동은 역량평가를 주로 반영하되 성과평가 결과를 참고적으로 반영함. 채용 배치에 있어서는 역량평가를 중심으로 반영함
성과/역량 Matrix
- 성과(Performance)와 역량(Competency) 평가 결과를 전략적으로 고려하여 인력 운영 및 인재 개발에 종합적으로 활용하는 Matrix를 구성할 수 있음 → 고성과자, 저성과자에 대한 관리 및 정기인사(승진/이동) 대상자 선발 등에 전략적으로 활용할 수 있음
- Star 영역 : 역량과 성과가 모두 출중한 인력으로, 차상위 이동 목표 직무로 승진하는 데에 필요한 경력개발에 중점을 둠 ex. 경력목표 확인 - 이동 목표 직무 결정 - 이동 목표 직무의 역량 요구와 비교 - 승진/이동
- Diligent 영역 : 성과가 뛰어나며 역량은 다소 부족한 인재로, 교육 훈련을 통한 현 직무수행 역량 향상이 이루어지면 Star 인재로 발전할 수 있음 ex. 현 직무 요구역량과 비교 - 당면 역량 개발 목표 결정 - 역량 개발 계획 수립 - 교육훈련
- Potential 영역 : 역량은 뛰어나지만 성과가 나지 않는 영역으로, 저성과 원인에 대한 분석을 통해 새로운 직무로의 전환이나 동기부여 등을 통해 성과향상을 꾀할 수 있음 ex. 상사 및 관련 부서 상담 - 새로운 경력목표 수립 - 이동 목표 직무의 요구 역량과 비교하여 이동 또는 동기부여
- Poor 영역 : 저성과 원인을 분석하여 결과에 따라 교육훈련, 새로운 직무로의 전환, 퇴직 유도 등 인력운영 방향성을 결정함
반응형
댓글